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提供360度全方位服务,高古轩结构扩张后变身艺术圈“亚马逊”?
来源:画悟艺术网 发布时间:2019-5-19 16:06:00 阅读:1137

拉里·高古轩(Larry Gagosian)。图片:Courtesy of the Image Gate/Getty Images for Credit Suisse



改善工作



不久前,《华尔街日报》刊登了艺术市场撰稿人Kelly Crow的文章,报道了全球画廊业巨头高古轩(Gagosian)所采取的重大结构调整和扩张。这一变动当然很大程度上反映了艺术市场上的重要趋势,我认为从更广泛的经济意义上来说,它也代表着让人需要仔细思考的重要趋势。



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在由24位高层画廊销售所新组成的咨询委员会面前,拉里·高古轩宣布了自己的决定,任命画廊总监Andrew Fabricant出任新设置的首席运营官(COO)职位,并立即生效。另外,高古轩还与佳士得拍卖行20世纪艺术部门前全球主席Laura Paulson(她同时也是Fabricant的妻子)达成了协议,让后者领衔名为高古轩艺术顾问公司(Gagosian Art Advisory, LLC)的新业务。



“Paulson女士管理的这家公司虽然会设立在高古轩的名下运营,但她拥有自己的办公室、员工和数据库,与高古轩画廊的销售团队毫不相关,”Crow写道,”而公司的业务将包括“对艺术收藏和资产提供管理、维护和估价服务。”



被任命为高古轩首席运营官的Andrew Fabricant。图片:Photo: courtesy of Gagosian

现在,我并不想花太多时间来描述Fabricant的晋升之路,因为从高古轩的业务规模和市场影响力来看,这是一个十分直接而明智的举措。尽管当Crow在询问这是否是一个为画廊找接班人的计划时,拉里予以了否认,但几乎艺术圈中的每一个人都会认为这明显是拉里在找接班人的举动。所以,我提议要不再来回顾一下,去年2月这位超级画廊巨头与FLAG艺术基金会创始人Glenn Fuhrman的一次对谈?



从理论上来说,我无法想象世界上任何一个其他价值数十亿美元的公司,会因为太过于依赖某一位领导者而就此消失。如果没有你的话, 你的画廊还能继续存活下去吗?

—— Andrew Fabricant



我们正在解决这个问题…我没有孩子,而这些资产正是通过代代相传的方式建立起来的……但这对我来说是十分重要的。

—— 拉里·高古轩



无论如何,值得一提的是,Fabricant并不是高古轩画廊进行公司化运营过程中第一位获聘的人。去年年末,网红床垫品牌Casper的前技术总监 Gareth O’Loughlin就成为了高古轩的首席技术官。在那种情况下,高古轩COO的设立其实在几个月前就能预见,而Fabricant显然也很适合这个工作。



而我对高古轩艺术顾问公司更感兴趣的地方是关于艺术交易,里里外外的各种原因。



《万物有价》中,AAP联合创始人、苏富比主席及执行副总裁Amy Cappellazzo。图片:Image courtesy of HBO



克隆战争



就咨询业务而言,Crow的文章中提到的另一家公司就是2016年被苏富比收购的高端艺术咨询公司Art Agency, Partner (AAP)。尽管它被收购后继续以拍卖行的子公司身份继续独立运营,但公司的三位初始合伙人Amy Cappellazzo、Allan Schwartzman和Adam Chinn之后都纷纷在苏富比担任了新的职位(Chinn于去年年末离开了苏富比)。尽管这两者可能值得进行下比较,但这样一来故事就会复杂更多。



如同藏家Alain Servais在2015年的一篇文章中指出,高端画廊和拍卖行自1990年代末期以来,一直在发生碰撞。当几家大型拍卖行开始激进地放弃一些年长并已成名的艺术家,转而委任年轻艺术家创作时,克隆战争一触即发。接着,他们又坚定地进入私洽领域。当越来越多的画廊进入二级市场以寻求更丰富的利润,或是在这个愈发胜者全得的经济形势下努力生存下来时,拍卖行则开幕了一个又一个在画廊空间策划的“售卖型展览”。



自那以后,要将这两者间严格区分开来变得愈发困难(这也是我的著作中一个重要的讨论主题)。对于顶尖画廊和拍卖行来说,他们的目标似乎都已经不可避免地转变为提供全方位360度的艺术服务,以满足客户的每一项需求,包括私人购买和售卖、咨询、资产规划、收藏管理和物流等等(苏富比是各家拍卖行中最明显往这一方向发展的机构。但如果看一眼佳士得目前提供的服务项目,就能发现两家拍卖行的服务并没有种类上的区别,只是程度不同而已)。



要说明的是,很多画廊多年来一直都在平稳地提供着上述那些服务。例如,当我20多岁在一家画廊工作时,我花了很多时间为客户提供收藏管理和安排物流的服务,而且我所在的画廊也还不算是一家在市场上呼风唤雨的画廊。



然而,高古轩向我们展示了另一种经营的可能性。这里需要再重申一次的是,虽然高古轩艺术顾问公司使用的是和这家著名画廊同名的品牌,但从功能和组织架构上来说是完全独立经营的企业。它就像苏富比的AAP也是一家完全分开经营的公司。从那一层面来说,它进一步推动了高古轩从2016年开始画下的新的经营范围。3年前,高古轩被判拖欠纽约州税款近430万美元,而作为和解协议的一部分,高古轩画廊承诺开设一家专门致力于艺术品运输的公司。



那么退回一步说,高古轩画廊最新的组织结构扩张实际上揭露了21世纪艺术产业里最真实的分裂状态。拍卖行和大牌画廊间的区别,以及最有钱的各类别艺术经纪人和其他任何人(无论他们名义上应该属于艺术行业的哪个角色)之间的区别,两者几乎不相上下。



尽管这样的前景目前笼罩着艺术行业,但也将我们带入了更广阔的一幅情景中。



亚马逊创始人Jeff Bezos。图片:Drew Angerer/Getty Images



一切都突如其然



我们都知道时间压力是形成21世纪艺术市场最具影响力的一股力量之一。正因为对时间效率的追求,从2005年起艺博会无论是从数量还是影响力方面都呈现了爆炸式增长;Instagram成为了艺术界内对话沟通必不可少的一部分;对于那些既要顾及自己生意又不想在艺术收藏方面落后于他人的藏家而言,艺术顾问则成了他们的必要选择。



但是,在同一时间段内,同样的现象其实也在其他各个商业领域上演。在一个压力普遍较大的时代,我们绝大部分人都希望事情能越简单越好——如果你并不觉得自己身处一个需要面对压力的时代,那么要恭喜你:只差一个市场推广计划, 你就能建立起一个疯狂吸金的正念(mindfulness)研讨会或是被追捧的狂热团体。



互联网时代的版本——至少在涉及资本主义时——应该是这样的:只要能够确认质量足够好,我们开始不再想要尽可能多的选择,转而意识到我们实际想要的是尽可能少的选择。我们开始用选择权和简洁性、安全性作交换,并且很少有人不喜欢这么做。



在亚马逊网站是如何成为一个应有尽有的商店,且亚马逊倍思(AmazonBasics是亚马逊公司基于消费类“基本产品”的自有品牌)是如何开始吞并其他相似独立品牌市场份额的这一过程中,上述观念起着非常关键的作用。



你拥有的所有带屏幕的产品都变成了苹果的产品;你和众多网上零售商的沟通逐渐都经由Facebook和Google账号统一去管理,而不是再分成数个独立的账号。面对这样一个讲求注意力经济的时代,大部分人都倾向于更高效的集权化而非探索多种可能性选项。这种倾向就会更有利于寡头垄断的形成。



我猜测高古轩也一定意识到了这股潮流,而高古轩艺术顾问公司就是市场观察后所产生的结果。假设Paulson真的如外界所说的那么出色——我完全相信她的优秀程度——那么高古轩本人的策略就很显而易见了:如果我能够在自己的画廊(已经累积了巨大的品牌资产)和一家能力出色的同名艺术咨询公司间建立起一条合理的通道,那么那些高端客户何必再苦恼着花时间去寻找另一个完全独立的艺术顾问,再对他/她进行仔细考察了解、和对方建立起融洽的关系呢?



亚马逊创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)说过,“既然你高高兴兴地从亚马逊网站上购买了清洁产品和家用物品,那么为何不在上面继续购买视频和网站服务呢?”而本质上来看,高古轩的案例就是贝佐斯所言的艺术市场版。



我觉得这个方式会成功吗?坦白说,我认为会。但比起这一结果对艺术市场的影响,我可能会更担心这一背后所隐含的心理特征对我们到底意味着什么。